Entdecke die Kraft des Konfliktmanagements

In jedem Unternehmen gibt es Herausforderungen und Konflikte. Aber warum handeln wir häufig erst, wenn es bereits brennt? Genau wie wir Fluchtwege beschildern, um im Notfall vorbereitet zu sein, ist es sinnvoll, ein Konfliktmanagementsystem zu etablieren. So können manifeste Konflikte verhindert werden, bevor sie eskalieren. Außerdem hat ein Konfliktmanagement neben der Prävention noch viel mehr zu bieten.

Es gibt gute Gründe, warum Konfliktmanagement für jedes Unternehmen von Bedeutung ist:

1. Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit - wertschätzender Umgang, Zugehörigkeit und Sinnhaftigkeit der Tätigkeit sind nur einige Beispiele, welche die intrinsische Motivation erhöhen. Intrinsisch motivierte Menschen sind eher bereit, Herausforderungen anzunehmen und Schwierigkeiten zu überwinden.
2. Kulturwerkstatt - ein effektives Konfliktmanagementsystem schafft eine Kultur des Respekts, der offenen Kommunikation und der Zusammenarbeit. Es motiviert die Mitarbeiter, ihre Standpunkte auszutauschen und gemeinsam Lösungen zu finden.
3. Kompetenzschmiede - ein wichtiges Element ist die Schulung der Führungskräfte und MitarbeiterInnen. Die Erweiterung der Kommunikations- und Konfliktkompetenz unterstützt den Aufbau starker Beziehungen. Sie ist ein wertvoller Beitrag zur Persönlichkeitsentwicklung. Das Konfliktmanagement eröffnet uns die Möglichkeit, aus unseren Fehlern zu lernen und als Unternehmen zu wachsen.
4. Kosten und Zeitersparnis - im Gegensatz zu den Kosten, die durch Konflikte im Unternehmen entstehen, sind die Kosten für ein Konfliktmanagement eine wertvolle Investition in die Zukunft und in ihrer Höhe sowohl kalkulierbar als auch planbar. Die Kosten durch Krankenstand, innere Kündigung, Konflikte und Mitarbeiterfluktuation sind weder planbar noch lassen sie sich genau beziffern.
5. Integration in den Alltag - Wissen ist nicht Können und Können ist nicht Machen. Workshops sorgen neben der Kompetenzerweiterung für das Erarbeiten von Lösungen und bieten die Möglichkeit, Methoden aktiv zu üben. Durch klare Planung der Einführung und Definition der Prozesse gelingt die Implementierung in den Unternehmensalltag.

Nutze die Kraft des Konfliktmanagements, um dein Unternehmen zu stärken! Inspiriere dein Team, Konflikte als Chance zur Weiterentwicklung zu sehen und eine positive Unternehmenskultur aufzubauen. Zusammen könnt Ihr wachsen, erfolgreich sein und euch auf die Zukunft vorbereiten!

Schreibtisch und Kopf aufräumen

Die eigene Interpretation von Führung und die persönliche Haltung sind wichtig, um eine Führungsposition auszufüllen.

Die Definition von Führung im Sinne der Betriebswirtschaftslehre und des Personalmanagements lässt sich erst einmal in einem Satz zusammenfassen: „Personalführung ist die Optimierung der Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden im Hinblick auf eine weitgehende Integration von Unternehmens- und Individualzielen.“ (SCHOLZ, C., 2013: Personalmanagement – Informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, S. 893). Natürlich steht hinter diesem Satz ein riesiger Bereich mit diversen Themenfeldern und Ansichten. Häufig beginnt das Problem schon mit einem Mangel an klar formulierten und definierten Zielen. Ohne Zieldefinition ist die Organisation und Struktur im Unternehmen unmöglich, da sich diese an der Zieldefinition ausrichten. Die Herausforderung liegt darin, zum einen an dem persönlichen Anspruch an die eigenen Werte, der Rolle des Angestellten, als auch in der Rolle als Vorgesetzter eines Teams gerecht zu werden. Gerade im Golfmanagement scheitert dies häufig an der „Schwerkraft“ des Tagesgeschäftes.

Orientierung bedeutet Klarheit in folgenden Bereichen zu erlangen: Wo stehen wir? Wohin möchten wir uns entwickeln? Wie kommen wir dort hin? Warum ist die Entwicklung in eine bestimmte Richtung notwendig? 

Selbstführung

Es gehört sehr viel Mut dazu, sich selbst zu leben und eine integre Persönlichkeit zu sein. Persönliche Integrität bedeutet, eine Treue zu leben, die sich an die eigene Persönlichkeit richtet. All Ihr Handeln – sowohl das geschäftliche Handeln als Führungskraft, als auch das Handeln im privaten Umfeld – ist bestimmt von Ihrem Wertesystem.

Der Prozess ist häufig langfristig, da zuerst Mechanismen, Muster und Verhaltensweisen, welche sich häufig unbewusst eingeschlichen haben, erkannt und dann erst bearbeitet werden können. Folgende Fragen sind hilfreich, um zu erkennen, ob man integer handelt:

1. Tut es mir gut?
2. Bringt es mich weiter?
3. Macht es mich zufrieden?

Veränderung beginnt immer bei jedem selbst. Schon kleine Veränderungen in der eigenen Haltung und Kommunikation bringen langfristig erstaunliche Ergebnisse. Ist einem das eigene Ziel bewusst, fällt einem die Orientierung leichter und das Stressniveau wird reduziert. Um sich über seine Ziele und Werte Klarheit zu verschaffen, ist der wichtigste Faktor Zeit. Nehmen Sie sich Zeit und Ruhe für sich selbst, damit sie sich wieder in die Lage versetzen können, zu agieren und nicht nur auf äußere Einflüsse zu reagieren. Welche Aufgaben müssen Sie selbst erledigen und was können Sie an Ihr Team delegieren? Trauen Sie sich, Dinge abzugeben – schauen Sie über Ihre Aufgaben und prüfen Sie, was sich delegieren lässt. Sprechen Sie Ihr Team aktiv auf neue Aufgaben an und geben Sie ihm damit mehr Verantwortung. Die Abläufe zu koordinieren und zu kontrollieren ist effizienter, als alles selbst tätigen zu wollen. 

Priorisierung ist ein weiterer wichtiger Faktor, um sich Freiräume zu schaffen und nicht im Tagesgeschäft unterzugehen. Um erfolgreich zu priorisieren, bedarf es eines übergeordneten Zieles, um Wichtiges von Unwichtigem zu unterscheiden. Wichtig ist alles, was der Zielerreichung dienlich ist.

Haben Sie Ihre Ziele schriftlich notiert, um sich immer wieder selbst daran zu erinnern und weiter an der Umsetzung zu arbeiten? Orientierung ist ein immerwährender Prozess, der nie beendet ist. Neuausrichtung und Nachjustierung bedürfen einer fortwährenden Aufmerksamkeit, so wie jeder Kapitän immerfort kontrollieren muss, ob sein Schiff noch auf Kurs ist.

Unternehmensführung & Unternehmensstrukturen

Unternehmen müssen entwicklungsfähig sein. Entwicklung bedeutet nicht die Optimierung von Effizienz, sondern die aktive Gestaltung der Zukunft des Unternehmens. Hierzu bedarf es einer klaren Vision, welche die Richtung vorgibt, eine gesunde Organisationskultur fördert und die Möglichkeit bietet, klare Strukturen mit Verantwortung und Zuständigkeit zu schaffen.

Damit die Mitarbeiter auch im Sinne des Unternehmens agieren können, sollten Sie nicht nur über Ziele sprechen, sondern auch über Ihre Erwartungen und Werte. Die Formulierung der Unternehmenswerte ist ein wichtiger Faktor, um die passenden Mitarbeiter für das Unternehmen zu rekrutieren. (Leit-)Werte, die das Unternehmen nach innen und außen vertritt, dienen der Unternehmensführung und dem Team als Handlungsorientierung, Verhaltensmaßstäbe und Entscheidungsgrundlage. Wirksam sind sie nur, wenn sie laufend vermittelt und vorgelebt werden. Ein Unternehmen ist eine Ansammlung von Menschen. Jeder Einzelne verfügt über sein eigenes Wertesystem und das ist sehr individuell. Da kann es richtig anspruchsvoll werden, eine „Schnittmenge“ zu finden. Oftmals prallen hier sehr unterschiedliche Wertvorstellungen aufeinander und gleichzeitig sind es auch gemeinsame Werte, die zu Einigkeit und Einheit führen (Betriebsklima, Teamgeist). Da auch jeder einzelne Mitarbeitende die Unternehmenswerte leben und tragen soll, gilt es bereits beim Einstellungsprozess darauf zu achten, inwieweit Bewerber zu den Unternehmenswerten passen – beispielsweise durch gezielte Fragen im Bewerbungsgespräch.

Hierzu hat man jedoch meistens keine Zeit, da das Tagesgeschäft ruft und somit ist der Teufelskreis perfekt. Innehalten, Nachdenken und Klarheit schaffen sind wirksame Methoden, um dem Hamsterrad zu entgehen. Sicher ist dies einfach gesagt und deutlich schwerer in der Umsetzung, aber Wandel beginnt immer mit dem ersten Schritt. Realistische Zwischenschritte, Kontinuität und beständiges Training sind hilfreiche Unterstützungen in diesem Prozess. Rückschläge sind wichtige Indikatoren, die man zur Neuausrichtung nutzen kann.

Fehlen Strategie und Zielformulierungen, so scheuen Sie sich nicht, diese einzufordern und sprechen Sie unrealistische Zielsetzungen an. Die Rollendefinition des mittleren Managements ist keine Aufgabe für den einzelnen Manager. Sie ist eine strukturelle Fragestellung, die zunächst einmal vom Inhaber / Vorstand zu beantworten ist.

Hilfreich ist es, die Opferrolle zu verlassen und die eigene Rolle im Unternehmen aktiv zu gestalten. Dies gelingt durch Veränderung der Situation und der eigenen Einstellung. Als Führungskraft ist es Ihre Aufgabe, eine klare Unternehmensvision und daraus abgeleitete Ziele zu kommunizieren. Häufig sind diese aber nicht klar formuliert, was zur eigenen, als auch zur Unsicherheit im Team führen kann. Wer als Führungspersönlichkeit wahrgenommen werden möchte, muss auch als Führungspersönlichkeit agieren. Hierzu gehört auch der Mut, Themen offen anzusprechen und auch einmal kontrovers zu diskutieren.

Um die Integration in den Alltag zu gewährleisten, hilft die schriftliche Dokumentation der getroffenen Ziele, Prioritäten und Strukturen. Nur wenn Verantwortlichkeiten klar kommuniziert und dokumentiert sind, ist eine gute Zusammenarbeit möglich. Dies hilft fokussiert auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten.

Häufig fallen wichtige strategische und taktische Aufgaben dem operativen Tagesgeschäft zum Opfer. Dies ist kurzfristig gesehen sicher hilfreich, auf lange Sicht gesehen jedoch kontraproduktiv. Natürlich müssen in einem mittelständischen Unternehmen im Notfall alle unterstützen, jedoch handelt es sich bei einem geplanten Urlaub eines Kollegen nicht um einen Notfall. Eine klare Aufteilung der Zuständigkeiten und Differenzierung nach strategischen, taktischen und operativen Aufgaben hilft, Unternehmensstrukturen zu gestalten. Auch hier ist Durchhaltevermögen gefragt. Wenn Verantwortlichkeiten nicht klar definiert und verteilt sind, wird es immer wieder passieren, dass zum Beispiel die Unternehmensleitung in operative Aufgaben eingreift und durch fehlende Strategien Unsicherheiten im Team entstehen. Um Ihre eigene Position im Unternehmen zu stärken, hilft es, Perspektiven und Erwartungshaltungen auf beiden Seiten transparent zu machen und zu eruieren, wie diese Erwartungen bestmöglich umgesetzt werden können.

Teamführung

Auf Golfanlagen und im Dienstleistungssegment allgemein benötigt ein guter Führungsstil besondere Aufmerksamkeit, da das Team nicht „nur“ Produktionsfaktor, sondern entscheidender Bestandteil des Produktes ist. 

Im Endeffekt ist jede Führungskraft ein Teil des Teams und sollte daher bestrebt sein, ein angenehmes Arbeitsklima zu schaffen. Fördern Sie Kreativität und Austausch, um die Teammitglieder dazu anregen, selbständig und lösungsorientiert zu denken. Offene und ehrliche Kommunikation sind wichtig, damit die Mitglieder Ihres Teams sich als Teil der Organisation sehen und sich wertgeschätzt fühlen. Stehen Sie zu Vereinbarungen und seien Sie ein verlässlicher Partner innerhalb des Teams. Teams sind erfolgreich, wenn sie miteinander und füreinander arbeiten, gemeinsame Verbesserungsvorschläge entwickeln und diese umsetzen. Die Führungskraft kann dafür die Rahmenbedingungen im Team entsprechend gestalten und Handlungsspielraum schaffen.

Wenn uns Orientierung fehlt, verursacht dies Stress. Ebenso ist es bei der Erfüllung von Aufgaben, deren Sinn und Zweck wir nicht verstehen. Stehen Mitarbeiter im Dunkeln und wissen nicht, wohin die Reise geht, arbeiten sie nicht mit voller Kraft und für kein gemeinsames Ziel. Eine fehlende Zieldefinition führt auch zu Konflikten innerhalb des Teams, da einzelne Teammitglieder ihre eigenen Ziele definieren und interpretieren.

Ein situativer Führungsstil passt sich an und holt jeden Mitarbeitenden genau da ab, wo er steht. Jeder Angestellte sollte entsprechend seiner Aufgaben, Fähigkeiten gefördert und geführt werden. Vorteil eines situativen Führungsstils ist vor allem die individuelle Berücksichtigung der verschiedenen Situationen und Personen innerhalb eines Teams. Schenken Sie Vertrauen mit weniger Kontrolle und übergeben Sie mehr Eigenverantwortung. Somit ist es möglich, flexibel zu reagieren, Innovationen schneller voranzubringen und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Hier geht es nicht darum, die eigenen Werte zu ignorieren, sondern zu akzeptieren, dass andere Menschen andere Werte und Einstellungen haben. Die Kunst besteht darin, konkurrierende Interessen zu vermitteln und gemeinsame Lösungen zu erarbeiten.

Bieten Sie Ihrem Team Orientierung: Kommunizieren Sie konkret, was die Kollegen von der Führungsspitze erwarten können. Wann ist schnelles Handeln angesagt, wann sind Ideen gefragt, die Zeit brauchen? Wie können die Ziele erreicht werden und was hat jeder Einzelne dabei zu tun? Machen Sie kleine und große Erfolge, aber auch Rückschritte transparent, so schafft man ein Klima des Vertrauens.

Häufige Gespräche mit einem einzelnen Mitarbeiter dienen dazu, die Interessen und Ziele eines jeden Teammitglieds abzuklären. Anschließend werden die individuellen Ziele der Mitarbeiter mit den kollektiven Zielen, also den Unternehmens- und Teamzielen verglichen. 

Ein respektvoller Umgang mit seinen Mitmenschen gehört zu den wichtigsten Voraussetzungen der tagtäglichen Interaktion. Folgenden Haltungen und die zugehörigen Botschaften an die Mitarbeitenden zeichnen eine gute und gesunde Führungshaltung aus und können eine Basis für die eigene, individuelle Haltung bilden:

1. Achtsamkeit – Ich nehme Dich wahr.
2. Offenheit – Ich interessiere mich für Deine Ideen.
3. Wertschätzung –Ich schätze Deine Werte.
4. Empathie – Ich verstehe Dich und zeige Dir das auch.
5. Respekt – Ich achte Dich als Persönlichkeit.
6. Gelassenheit – Ich bin Dein Ruhepol.
7. Flexibilität – Ich bin bereit, mit Dir neue Wege zu gehen.
8. Vertrauen – Ich bin überzeugt, dass Du es kannst.
9. Augenhöhe – Wir können beide voneinander lernen.

Da die Wahrnehmung jedes einzelnen Menschen unterschiedlich ist, ist eine schriftliche Dokumentation von Zielen und Organisationsstrukturen notwendig, um Missverständnisse zu vermeiden.

Eine positive Fehlerkultur fördert Weiterentwicklung, die Offenheit untereinander (Fehler werden nicht vertuscht) und hilft bei einer konstruktiven Lösungssuche. Weiterhin sind Fehler richtungsweisend bei der Orientierung und Weiterentwicklung.

Fazit

Führung benötigt Orientierung und Klarheit und muss Orientierung und Klarheit geben. Ohne Klarheit in Führung und Struktur gibt es keine gelingende Gemeinschaft. Den Schreibtisch und den Kopf aufzuräumen, hilft über die eigene Rolle Klarheit zu erlangen. Sowohl im Privatleben, in Richtung Unternehmensleitung, als auch in Richtung Team. Bei uns allen scheitert es meistens nicht am Wissen, sondern daran, das „Wissen“ in „Tun“ umzuwandeln und in den Alltag zu integrieren. 

Sprechen Sie ungeklärte Konflikte und Strukturen an. Gehen Sie gut vorbereitet in Gespräche und Verhandlungen, um diese lösungsfokussiert zu führen. Nehmen Sie sich Zeit für Ihre Führungsaufgaben, um das, was gemacht werden muss, selbst zu verstehen und zu durchdringen. Die eigene Denkweise reflektieren und für neue Denkweisen Platz machen. Die Umsetzung scheitert oft daran, dass die Beteiligten sich zu wenig Zeit nehmen, um neue Denk- und Verhaltensweisen zu erlernen und in alte Muster zurückfallen. Immer wieder kommt es vor, dass die Führung schon überzeugend Bereitschaft kommuniziert, sich selbst zu verändern, dann aber trotzdem wieder neue Verhaltensweisen oder Strukturen in Frage stellt. Eine Weiterentwicklung und die damit verbundene Verhaltensveränderung ist hartes Training an sich selbst und benötigt eigenen Willen und Kontinuität.

Unternehmen mit fehlenden Zielen und Strategien, welche die Menschen im Unternehmen nicht mit ihren Persönlichkeiten und Fähigkeiten berücksichtigen, haben wenig Chancen auf Erfolgskurs.

Oder um es mit den Worten von Michel de Montaigne zu sagen (frei übersetzt) „Kein Wind ist demjenigen günstig, der nicht weiß, wohin er segeln will.“

Autoren: Anja Arens und Marco Müller | golfmanager3/2021

Basis erfolgreicher Gesprächsführung und Kommunikation

Kennen Sie das: Niemand hört Ihnen mehr zu, jeder ist mehr mit seinem Smartphone und seinen eigenen Problemen beschäftigt? Ihre Anliegen werden nicht verstanden und Sie fühlen sich nicht wahrgenommen? Stundenlange Besprechungen enden häufig unbefriedigend und ohne zufriedenstellendes Ergebnis!

Menschen, die gut zuhören können, werden sowohl im Privat-, als auch im Berufsleben sehr geschätzt und verschaffen sich durch diese Fähigkeit einige Sympathien. Ein weiterer positiver Aspekt ist, dass Zuhören eine wirksame Basis erfolgreicher Gesprächsführung und Kommunikation bildet. Es hilft, Beziehungen so zu gestalten, dass alle Beteiligten einen Nutzen daraus ziehen können. Doch wie steht es mit unserer eigenen Kompetenz des aktiven Zuhörens aus? Wenn Sie möchten, dass man Ihnen zuhört, gehen Sie mit gutem Beispiel voran.

Vielfach unterschätzt: die Beziehungsebene

Sigmund Freud beschreibt in seinem Eisberg-Model, dass nur 20% der Kommunikation auf der Sachebene ablaufen, wogegen 80% auf der Beziehungsebene unter der Oberfläche stattfinden. Um diesen Hauptteil der Kommunikation erfassen zu können, ist das aktive Zuhören ein wertvolles Tool. Störungen auf der Beziehungsebene wirken sich immer auf die Sach­ebene und somit auf das Ergebnis der Kommunikation und somit auch auf den wirtschaftlichen Erfolg aus. Eine gute Kommunikation sorgt für eine harmonische Atmosphäre, die sich auch im Arbeitsergebnis niederschlägt.

Somit ist die Kunst des Zuhörens ein wichtiger Aspekt sowohl in der innerbetrieblichen Kommunikation, als auch im Dialog mit dem Kunden. Durch das aktive Zuhören treten seltener Missverständnisse auf und die Vertrauensbasis zwischen den Gesprächspartnern wird gefördert. Man begegnet seinen Mitmenschen respektvoll, auch wenn man die Meinung des Gesagten nicht unbedingt teilt.

Folgendes Zitat des österreichischen Verhaltensforschers Konrad Lorenz verdeutlicht dies sehr gut:

Gesagt ist nicht gehört,

gehört ist nicht verstanden,

verstanden ist nicht einverstanden,

einverstanden ist nicht getan,

getan ist nicht richtig getan.

Ohne eine wertschätzende Haltung ist eine zielführende Gesprächsführung nicht möglich und ein negativer Standpunkt lässt sich auch nicht überspielen. Denken beeinflusst unser Handeln, somit sind Empathie und Akzeptanz wichtige Voraussetzungen für das aktive Zuhören.

Der Begründer des aktiven Zuhörens, Carl Ransom Rogers, unterteilt in drei Elemente:

1. Empathische und offene Grundhaltung
2. Authentisch und kongruent ­auftretende Gesprächspartner
3. Akzeptanz und bedingungslose positive Beachtung des ­Gesprächspartners

Die empathische und offene Grundhaltung spiegelt sich auch in der Körperhaltung wider. Halten Sie Blickkontakt zu Ihrem Gesprächspartner, somit ist auch Ihr Fokus bei Ihrem Gesprächspartner und er kann sich Ihrer ungeteilten Aufmerksamkeit sicher sein.

Authentisches Auftreten entsteht, wenn Ihnen wirklich daran gelegen ist, den anderen besser zu verstehen. Akzeptanz des Kommunikationspartners vermitteln wir, indem wir das Gespräch auf keinen Fall unterbrechen, sondern unser Gegenüber ausreden lassen.

Damit sowohl der Sender, als auch der Empfänger erkennen kann, dass die Botschaft richtig angekommen und verstanden ist, wiederholt man die Aussage noch einmal mit eigenen Worten. Hier ist die eigene Wortwahl unabdingbar, um die Aussagen zu konkretisieren und gegebenenfalls zu differenzieren.

Um Verständnis zu entwickeln, ist es ebenfalls hilfreich, neben den Worten auch auf nonverbale Signale zu achten. Die Wahrnehmungen auf der Gefühlsebene werden ebenfalls verbalisiert, um auch die Bedenken und Sorgen offen anzusprechen. Dies bewahrt häufig beide Parteien vor unliebsamen Überraschungen.

Um die gemeinsame Zielsetzung festzulegen, ist ein konkretes Nachfragen sinnvoll. Konkrete Anforderungen werden formuliert und schriftlich fixiert. Somit wird Missverständnissen vorgebeugt und Erwartungshaltungen werden dokumentiert. Die Zusammenfassung wird final von beiden Seiten abgesegnet und eine Verbindlichkeit vereinbart (SMARTe Zieldefinition –Spezifisch,Messbar,Attraktiv,Realistisch,Terminiert).

Nach der Verschriftlichung nochmals auf eventuelle Unklarheiten eingehen und nachhaken, ob alles verstanden und klar ist. Dies wirkt nach einem großen Mehraufwand, zahlt sich aber in der zukünftigen Zusammenarbeit sowohl zeitlich, als auch auf der Vertrauensebene mehr als aus.

Fazit

Respektvolle Kommunikation auf ­Augenhöhe verbessert nicht nur das zwischenmenschliche Verhältnis, sondern ist eine wichtige Basis jeden gedanklichen Austausches. Es entwickelt sich eine ergebnisorientierte Gesprächskultur, in der gemeinsame Lösungen entwickelt werden können. Ein so geführter Dialog dient auch immer dem persönlichen Lern- und Entwicklungsprozess.

Autorin: Anja Arens | golfmanager 2/2019 | Den Link zum Artikel im golfmanager finden Sie hier.

Unverzichtbar im Führungsstil: Soziale Kompetenz

Eine positive Grundeinstellung zu meiner beruflichen Tätigkeit sowie ein leistungsorientiertes Arbeitsverständnis sind von der Zufriedenheit und der Produktivität der Mitarbeiter abhängig. Daher ist die Mitarbeitermotivation mehr denn je ein wichtiges Thema.

Wer kennt die Situation nicht? Endlich ein wichtiges Etappenziel in meiner Karriereplanung erreicht. Aber was heißt das für mich, eine Führungsrolle im beruflichen Kontext zu übernehmen?

Es kommen Themenfelder hinzu, andere werden an Bedeutung verlieren. Das Führen und Anleiten von Mitarbeitern rückt in den Mittelpunkt. Meine fachlichen Qualifikationen, die einen entscheidenden Beitrag dazu beigetragen haben, dass ich jetzt Führungskraft bin, rücken in den Hintergrund.

Hinzu kommen Erwartungen, die für Führungskräfte neu sein können. Zum Beispiel Bedürfnisse sowie Interessen der Mitarbeiter zu kennen und diese zu berücksichtigen. Also die sozialen und individuellen Aspekte des Menschen zu berücksichtigen. Aber auch die Loyalität gegenüber Geschäftsleitung wird erwartet und ist mitunter fundamental. In diesem Spannungsfeld ist es für die Führungskraft umso wichtiger, authentisch, berechenbar und transparent zu führen. Eine klare und wertschätzende Kommunikation fördert Vertrauen, Akzeptanz und Gemeinschaft. Dabei hat sich gezeigt, dass eine erkennbare „eigene Handschrift“ der Führungskraft einen großen Beitrag leisten kann hinsichtlich Respekt, Einbeziehung und Verbindlichkeit. Als wäre das nicht schon fordernd genug. Die heutigen Rahmenbedingungen scheinen schwieriger zu sein als noch vor Jahren. Ohne den Begriff der VUKA-Welt1 zu sehr zu strapazieren, so hat doch das digitale Umfeld, in dem wir uns bewegen, deutliche Wirkungen auf das Arbeitsverhalten von Führungskräften. Permanente Erreichbarkeit und die Erwartung hoher Verfügbarkeit sind zur Normalität geworden.

Was bedeutet der Begriff der Mitarbeitermotivation?

Versuchen wir hier einen Transfer von diversen Definitionen hin zur praxisnahen Erklärung. Motivation kann auf die Mitarbeiter ausschließlich projiziert werden – auf den Menschen. Sicherlich gehören aber auch das Arbeitsumfeld sowie die aktuelle Situation im Unternehmen dazu. Darauf sollte die Führungskraft aktiv Einfluss nehmen. Somit kann die Bereitschaft zur Übernahme von mehr Verantwortung oder auch das engagierte und fokussierte Arbeitsverhalten zur Erreichung einer gemeinsamen Zielvorgabe maßgeblich gesteigert werden. Machen wir es kurz: Dort, wo ich gerne bei der Arbeit bin, wo ich mich im Kreise meiner Kolleginnen und Kollegen wohlfühle und Rahmenbedingungen stimmen, dort können Mitarbeiter ihre Ressourcen bestmöglich für das Unternehmen einbringen.

Was motiviert Mitarbeiter?

Häufig als erstes genannt wird hier der Blick auf den Lohnzettel, die Gehaltsmitteilung oder den Kontoauszug, am Beginn eines Monats. Tatsächlich rangieren in der Priorisierung vor dem Einkommen andere Faktoren wie z.B. Entwicklungsmöglichkeiten, Information/Kommunikation, Identifikation sowie Arbeitsklima und Arbeitsbedingungen. Immaterielle Möglichkeiten der Motivation spielen demnach eine große Rolle in punkto Mitarbeiterzufriedenheit und folglich auch bei der Mitarbeiterbindung.

Schauen wir uns Möglichkeiten zur Motivation durch Führungskräfte etwas genauer an. Bereits im Bewerbungsprozess, also vor einer möglichen Einstellung, sollte die am Auswahlverfahren beteiligte Führungskraft die Erwartungen und Aufgaben klar kommunizieren. Somit können zukünftige Mitarbeiter frühzeitig entscheiden, ob es sich wirklich um interessante, passende Aufgaben handelt, denn nur dann können Interessen und Stärken zur vollen Entfaltung kommen, möglicherweise sogar über den beruflichen Alltag hinaus. Ein diesbezügliches Einfordern von Feedback durch die Führungskraft kann nach einer ersten Phase hilfreich sein, denn so können Aufgaben interessant bleiben oder Veränderungsbedarf erkannt werden.

Der zweite Aspekt könnte aus einem militärischen Kontext heraus sehr gut auf den Punkt gebracht werden. Hier wird in Bezug auf ein Ziel, von der Bereitstellung bestimmter Mittel in Zeit und Raum gesprochen. Was nichts anderes bedeutet, als die Rahmenbedingungen – eine belastbare Organisationsstruktur– für die Ziel­erreichung durch die Führungskraft zu schaffen. Ein Koch wird nur dann Spitzenleistungen erreichen, wenn die infrastrukturellen Bedingungen sowie die Qualität der Lebensmittel dieses ermöglichen.

Die berufliche Selbstverwirklichung ist mit der Attraktivität der Aufgabe eng verbunden. Schließlich werden sich die Mitarbeiter die Frage stellen, welche beruflichen Weiterentwicklungsmöglichkeiten habe ich im Unternehmen. Ohne Perspektive auf eine persönliche Entwicklung, sei sie mit der Erweiterung von Fach- und Methodenkompetenzen oder der Weiterentwicklung sozialer Kompetenzen, z.B. der Führungskompetenz, verbunden, können schnell Frustration und Demotivierung entstehen. Hier kann ein individuelles Coaching unterstützend angeboten und durch die Führungskraft initiiert werden.

Mitarbeiter leben nicht nur für ihre Arbeit. Die Berücksichtigung privater Bedürfnisse trägt ebenso zu einer beruflichen Motivation bei, wenn Familie, ehrenamtliches Engagement, private Interessen sowie Zeiten zur Erholung hinreichend Berücksichtigung finden. Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf nimmt einen immer höheren Stellenwert ein. Hier können die Absprachen und Vereinbarungen zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter so individuell sein, wie es die Rahmenbedingungen ermöglichen. Auch in diesem Kontext kann sich empathisches und situativ, flexibles Verhalten der Führungskraft positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirken.

Fazit

Führungskräfte sind entscheidend für ein motivierendes Arbeitsklima verantwortlich. Es gilt, aktiv eine Atmosphäre im Team zu schaffen, wo menschliche Wärme, Hilfsbereitschaft, Offenheit und gute Laune alltäglich ist. Schlechte Stimmung, Egoismus, Gerüchte und Konflikte mindern erheblich die Freude an der Arbeit und dem gewünschten Ergebnis. Insbesondere in konfliktären Situationen, bei denen umsichtiges und moderierendes Handeln der Führungskraft nicht mehr zu einer Verbesserung der Lage beiträgt, ist häufig professionelle Unterstützung von außen angezeigt und bedeutet kein Versagen der Führungskraft, vielmehr ist es die Fähigkeit, eigene Grenzen zu erkennen und bedarfsgerecht zu handeln.

Ein hohes Maß an Achtsamkeit und Bewusstheit ist Ausdruck der geforderten sozialen Kompetenz einer jeden Führungskraft. Denken wir daran – Führungsbeziehungen sind immer Beziehungen zwischen Menschen.

Anja Arens und Marco Müller | golfmanager 6/2019 | Den Link zum Artikel im golfmanager finden Sie hier.

Richtiger Umgang mit Auseinandersetzungen

Auseinandersetzungen sind Bestandteil unseres Lebens. Ob im privaten oder beruflichen Umfeld: Überall, wo sich Menschen in Beziehungen befinden, können Konflikte entstehen. Sie können als Streit in einer Ehe, einer defizitären Kommunikation zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, zwischen Gruppen oder innerhalb von Gruppen usw. stattfinden. Bedingt durch verschiedene Bedürfnisse, Vorstellungen und Ansprüche sind Konflikte unvermeidbar, aber in vielen Fällen lösbar!

Dass wir unterschiedliche Ziele und Interessen verfolgen, dabei andere Werte zugrunde legen, ist oft Ursache einer Auseinandersetzung. Das Streben nach sozialer Anerkennung oder nach materiellem Gewinn kann Menschen schnell in Streit bringen. Unterschiedliche Haltungen und Annahmen von Konfliktparteien dürfen sein – der Umgang kann zu einem anderen Ausgang führen als zum Zerwürfnis.

Um Beziehungen dauerhaft tragfähig zu gestalten, sind ein wertschätzender Umgang und ein offener Dialog auch in schwierigen Situationen unerlässlich. Ignorierte Konflikte verschwinden nicht einfach, sondern behindern die tägliche Arbeit im Unternehmen, rauben Energie und Ressourcen und führen teilweise sogar zu völliger Handlungsunfähigkeit. Ärger, Spannungen, Auseinandersetzungen, evtl. der Verlust von Aufträgen sind die Folge. Objektivität ist dann nicht mehr zu finden. Konsequenzen sind unwürdiges Verhalten, wie z.B. Mobbing, Drohungen, Vorwürfe usw. Sätze wie „Dem werde ich es zeigen“ oder „Mit mir kann man so nicht umgehen“ sind dann oft zu hören. Aus „kleinen“ Missverständnissen werden oft große Streitigkeiten.

Man unterscheidet verschiedene Ebenen und Eskalationsstufen (nach einem Modell von Friedrich Glasl):

Ebene 1

1. Verhärtung der Meinungen und Standpunkte
2. Polarisation des Denkens, Fühlens und Wollens (Schwarz-Weiß-Denken)
3. Taten statt Worte

Ebene 2

1. Sorge um Image und Koalition
2. Gesichtsverlust
3. Drohstrategie 

Ebene 3

1. Begrenzte Vernichtungsschläge
2. Zersplitterung
3. Gemeinsam in den Abgrund

Während die Ebene 1 durchaus durch Selbsthilfe oder Moderation einer unparteilichen dritten Person gelöst werden kann, ist in der Ebene 2 eine Auflösung des Konfliktes meistens nur unter Zuhilfenahme einer professionellen Prozessbegleitung erfolgversprechend. Hierdurch kann wieder eine Vertrauensbasis zwischen den Beteiligten geschaffen werden. Ist jedoch die dritte Ebene erreicht, so hilft weitestgehend nur noch ein Machteingriff von außen (z.B. Justiz).

Bei der Konfliktlösung ist es wichtig, zuerst einmal die Positionen der Parteien vollständig zu erfassen. Wer vertritt welche Position? Allein diese Frage kann in der Regel ohne Hilfe und Allparteilichkeit einer unabhängigen Person nicht beantwortet werden. Unaufrichtigkeit – oft aus Not, Nachlässigkeit und Hartnäckigkeit – verhindert eine offene Kommunikation. Strukturelle Konflikte beispielsweise sind auf der Sachebene zu lösen, während Gefühls- oder Wertekonflikte auf der Beziehungsebene zu lösen sind. Häufig sind die vordergründigen Streitpunkte nicht ursächlich, sondern schon Nebenschauplätze. Hier gilt es, die Geschichte hinter der Geschichte zu erforschen, die Interessen herauszuarbeiten. Dann bestehen gute Chancen, eine Lösung herbeizuführen. Im täglichen Miteinander ist daher ein konstruktiver Umgang förderlich, sogar unerlässlich, um eine Eskalation eines Konfliktes zu vermeiden. Je früher ein Konflikt verbalisiert und respektvoll aufgearbeitet wird, umso einfacher gestaltet sich die Lösung in einer Form, in der keiner der Beteiligten einen Gesichtsverlust erleidet. Dies ist für ein zukünftiges gutes Miteinander äußerst wichtig.

Konflikte als Chance zur Weiterentwicklung

Professionell gesteuert, kann ein Konflikt zum Gewinn aller Parteien werden. Konflikten kommt durchaus eine bedeutende Funktion zu, daher ist es wichtig, sie zu würdigen und die Aufmerksamkeit darauf zu richten, anstatt sie unter den Teppich zu kehren.

Häufig schaffen sie eine Problemtransparenz und sind somit Anstoß für Änderungsprozesse, stärken die Beziehung zwischen Beteiligten und bieten Chancen zur Weiterentwicklung des Unternehmens und der eigenen Persönlichkeit. Um den ersten Schritt in die Konfliktlösung zu schaffen, ist es wichtig, die eigenen Emotionen zu erkennen, zu würdigen und eine vertrauensvolle Basis für ein Gespräch zu schaffen. Unerlässlich für jede Konfliktlösung ist die Bereitschaft aller beteiligten Parteien, die Auseinandersetzung beizulegen.

In einer offenen Kommunikation ist es dann möglich, die Themen und Sichtweisen zu erläutern, um anschließend die Bedürfnisse, Gefühle und Interessen zu erfahren. Gemeinsam können Handlungsoptionen und Lösungsmöglichkeiten erarbeitet werden. Konkrete Vereinbarungen helfen, um die weitere Zusammenarbeit zu gestalten. Deren Umsetzung sollte in regelmäßigen Abständen kontrolliert werden, Abweichungen sind natürlich möglich, müssen aber besprochen bzw. geklärt werden.

Fazit: Mit dem richtigen Umgang kann ein Konflikt ein Geschenk sein!

Anja Arens | golfmanager 04/2018 | Den Link zum Artikel im golfmanager finden Sie hier.

Neue Verhandlungswege mit dem Havard-Konzept

Verhandlungen sind Bestandteil unseres Lebens und wir verhandeln täglich, häufig unbewusst. Sobald eine gegenseitige Abhängigkeit zur Zielerreichung besteht, entstehen Verhandlungen. Häufig unterscheiden sich nicht nur die Zielvorstellungen, sondern auch die Art der Zielerreichung, wichtig und unerlässlich ist natürlich die Verhandlungsbereitschaft beider Parteien.

Die Kunst einer geschickten Verhandlung ist es, zum gewünschten Ziel zu kommen, ohne sich zu zerstreiten. Um zwischenmenschliche Beziehungen nicht nachhaltig zu gefährden, ist es wichtig, den Verhandlungspartner nicht zu übervorteilen, sondern die beste Lösung für alle Beteiligten zu erarbeiten. Bisher ist immer noch die bekannteste und übliche Art des Verhandelns häufig das Feilschen um Positionen. 

Hierbei fehlt jedoch die Berücksichtigung, dass wir es mit unterschiedlichen Menschen, mit unterschiedlichen Interessen, unterschiedlichen Wahrnehmungen und einer unterschiedlichen Art und Weise zu kommunizieren zu tun haben.

Menschen, die konfliktscheu sind, werden hier oft benachteiligt und gehen mit keinem guten Gefühl aus dieser Verhandlung. Zwar ist bei einer solchen harten Art der Verhandlungen einer Partei ein kurzfristiger Erfolg geglückt, meistens aber zu Lasten einer langfristigen und vertrauensvollen Geschäftsbeziehung. Um bei Verhandlungen zu einer dauerhaften, tragfähigen und beidseitigen optimalen Lösung zu kommen, setzt das Havard-Konzept auf Strategien und Methoden zur sachgerechten Verhandlung. Entwickelt wurde dieses Konzept im Rahmen des „Havard Negotiation Project“ der Harvard Universität und von Roger Fisher und William L. Ury in dem Buch „Getting to Yes“ formuliert. Dieses Buch dient als Grundlage des folgenden Artikels.

Ziel der Havard-Methode

Ziel der Havard-Methode ist es, zu einer Einigung zu gelangen, ohne dass es einen Verlierer gibt. Hierbei ist es unerheblich, ob es sich um zwei oder mehrere Personen geht. Die Grundkriterien einer gelungenen Verhandlung sind es, unter Berücksichtigung der Interessen aller Beteiligten zu einer vernünftigen Einigung zu kommen und das Verhältnis zwischen den Verhandlungspartnern im Idealfall sogar zu stärken und verbessern. Durch diese Verhandlungsstrategie sind völlig neue Lösungsansätze möglich, außerdem ist sie sehr effizient und spart Zeit und Kosten.

Die meisten Menschen verbinden das Thema Verhandlung ausschließlich mit Preisverhandlungen, aber vielfach finden Verhandlungen genauso in vielen anderen Bereichen statt. So bieten wir zum Beispiel in Verhandlungen mit unseren Kunden ein Angebot an, welches den Kundeninteressen zu wenig Beachtung schenkt. Nur im Dialog mit den Kunden und einer fundierten Analyse ist es möglich, eine Kundezufriedenheit, Kundenbindung und somit wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen.

Vorbereitung

Um erfolgreich zu verhandeln, ist in jedem Fall eine gute Vorbereitung unerlässlich, zudem bedarf es einiger Übung, sich ein gewisses Verhandlungsgeschick anzueignen. Wichtigste Vorbereitung einer Verhandlung ist es, sich seiner BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement), einer „besten Alternativoption“ bewusst zu werden. Geläufiger als der Ausdruck der BATNA ist der Plan B, der jedem von uns bekannt ist. Die Optionen, die mir alternativ zur Verfügung stehen, müssen mir bekannt sein und aktiv verbessert werden, um meine Position innerhalb der Verhandlung zu stärken. Hier ist ein kreativer Prozess zur Erarbeitung meiner diversen BATNAs von Vorteil. Je kreativer, vielschichtiger meine Alternativen sind, umso größer ist das Spielfeld, auf dem man sich bewegt. Um einen Dialog in Gang zu bringen, macht es bei einer guten Vorbereitung Sinn, sich zudem mit der BATNA des Verhandlungspartners zu beschäftigen. Zum einen hilft es, das gesamte Spielfeld zu vergrößern und ebenso dem Verhandlungspartner Alternativen zu seiner Forderung zu bieten, auf die er selber noch gar nicht gekommen ist. Dieser Vorbereitungsschritt hilft ungemein, einen Perspektivwechsel durchzuführen, um die Sichtweise des Verhandlungspartners zu verstehen.

Menschen und Sache

Um in die sachbezogene Verhandlung einzutreten, ist eine Trennung von Menschen und Interessen erforderlich. Hierbei ist es hilfreich, die unterschiedliche Wahrnehmung der Verhandlungspartner zu verstehen, sowie das Motiv und die dahinterstehenden Absichten zu eruieren. Mit einem Perspektivwechsel fällt es leichter, die Argumente des anderen zu verstehen und somit verschiedene Lösungsangebote zu erarbeiten. Der Verhandlungspartner fühlt sich verstanden und ernst genommen, wodurch in der Regel die Bereitschaft zu einer optimalen Lösungsfindung wächst. Grundlage einer erfolgreichen Verhandlung ist eine vertrauensvolle Basis. Somit sind Beziehungsprobleme vorrangig zu behandeln. Erst nachdem dies erfolgt, ist eine sachgerechte Verhandlung möglich.

Von Positionen hin zu Interessen

Im nächsten Schritt arbeitet man die jeweiligen Interessen heraus. Dies können sowohl gemeinsame, als auch gegensätzliche Interessen sein. Das Augenmerk liegt hier rein auf den sachlichen Interessen und keinesfalls auf Positionen der einzelnen Personen. Pfeiler dieses Prozesses sind Interessenorientierung, Prozessteuerung und Wertschöpfung. Oberstes Ziel ist der gemeinsame Konsens und nicht der Sieg einer Partei.

Erarbeitung der möglichen Optionen

Durch die Verhandlung und die Diskussionsbereitschaft wird das Spektrum der verfügbaren Wege erweitert. Folgt man dem Prinzip des kooperativen Verhandelns, kann ein kreativer Prozess entstehen, in dem man gemeinsam mögliche Optionen erarbeiten und bewertet. Möglichkeiten werden erörtert, anstatt Positionen zu beziehen. Absoluter Vorteil hier ist es, dass durch die gemeinsame Erarbeitung jede Partei als Teil der Lösung fühlt. Die Ergebnisse werden bewertet, priorisiert und gegebenenfalls optimiert. Je nach Sachlage ist es sinnvoll, einen neutralen Moderator hinzuzuziehen, da es einer neutralen Person häufig leichter fällt, die Trennung zwischen Menschen und Interessen herbeizuführen und den Prozess der Lösungsfindung zu steuern und zu fördern.

Gibt es danach noch immer Interessenkonflikte, werden objektive und neutrale Beurteilungskriterien herangezogen und als faire Entscheidungsgrundlage genutzt. Hier kann man sich verschiedener Methoden bedienen, um zu einer vernünftigen und für alle Parteien tragbaren Lösung zu gelangen. Resultat jeder Verhandlung kann es in jedem Fall sein, dass jede Verhandlungsseite auf ihre BATNA zurückgreift und keine Einigung zustande kommt. Durch eine faire und offene Verhandlungsweise besteht jedoch die Chance, die Verhandlung ohne Einigung aber auch ohne Gesichtsverlust zu beenden. Somit ist keine Störung der Beziehung und einer nachhaltigen Zusammenarbeit zu befürchten.

In der letzten Phase der Verhandlung werden die konkret verhandelten Punkte als schriftliche Vereinbarung ausformuliert und festgehalten, um eine Verbindlichkeit zu gewährleisten. Eine Möglichkeit, die Vereinbarung zu formulieren ist das sogenannte Eintextverfahren. Eine Partei formuliert eine erste Version der Vereinbarung. Der Verhandlungspartner überprüft dann diesen ersten Entwurf und formuliert ihn nach seinen Wünschen um. Dann kommt wieder die andere Konfliktpartei zum Zuge und so fort, bis eine gemeinsame endgültige Formulierung erarbeitet ist.

Fazit

In einer Verhandlung wird der menschliche Aspekt oft übersehen oder es wird ihm nicht genügend Bedeutung beigemessen. Der menschliche Aspekt ist aber in keiner Verhandlung zu vernachlässigen. Niemand kann sich von emotionalen Handlungen und Entscheidungen freisprechen. Um eine beidseitig akzeptierte Lösung zu erarbeiten, ist die Grundvoraussetzung, die Interessen und Beweggründe des Verhandlungspartners zu kennen, zu verstehen und die Perspektive einmal zu wechseln. Dann haben wir die Option neue Wege zu beschreiten, die niemandem vor Beginn der Verhandlung auch nur im Ansatz klar waren. Somit gewinnen langfristig bei einer erfolgreichen Verhandlung alle Beteiligten.

Anja Arens | golfmanager 05/2018 | Den Link zum Artikel finden Sie hier.